如何写出一份优秀的商业计划书？

本期是商业分析系列的最后一期，本次会透过商业计划书与战略规划流程（BLM和五看三定）来给大家说明在这些场景中，如何使用前八篇文章的内容来完成这些工作。

这篇文章的适用场景主要有：如何为你的项目争取资金资源，如何选择有潜力的项目、如何更好地辅助别人争取资金资源。这对于创业者，管理者，打工者或者是分析师来说都是适用的。

下面主要会按照以下两个部分给大家做讲解：

商业计划书撰写要点与案例；
战略规划全流程介绍（BLM和五看三定）

商业计划书是什么?

首先，商业计划书，Bueiness Plan，简称BP，是一份公司或是项目单位为了达到招商或融资的目的，根据固定诉求整理的书面材料，以利向受众展示公司或是项目的现状与未来潜力，进而达到招商或融资的目的。简而言之，就是一个告诉受众你为啥能赚钱，进而说服对方投入钱、人、时间等相关资源到你身上的材料。

为何要学习撰写商业计划书？

第一，如果你是一线打工者，对你来说选择大于努力，知道你老板的项目有无希望再坚持比闷头苦干更重要。因为有时候不是努力与能力的问题，更多是项目本身的发展空间受限。

第二，如果你是高级打工者或者职业经理人，你需要知道团队在哪些方面有潜力以及怎样为团队争取资源。

第三，如果你是老板或者创业者，无法说服资方你能帮他赚钱，那你就无法帮你的公司拿到钱和资源。

第四，如果你是商业分析师，更好地了解老板的阶段性诉求，你才能更好的服务老板，甚至超乎他的预期。

基于以上四点，下面我们讲一下“如何写好商业计划书”。

一、商业计划书撰写要点与案例

如何写好商业计划书，接下来通过：Why——投资人为什么要投资你，How——投资人如何衡量项目赚钱概率，What——商业计划书内容构成与案例，How to——怎样写好商业计划书，这四个章节与各位介绍。

1. Why：投资人为什么要投资你的项目

一句话概括，就是在赌你的项目在未来能帮他赚钱或是赚到他想要的东西。

对投资人来说，重点看的就是你或者你的项目能帮他赚钱的概率。下面我用不同轮次的商业计划书和审核重点来解释就是：赚钱期望值=金钱×概率/投入。简单来说，可以分成两种：

风险小回报率也小，但是项目确定性能回本；
风险大回报率也大，但是项目需要在同赛道多布局。

简单来说，其实项目可以分成几个时期，初创期、成长期、扩张期和稳定期。对应的轮次分别为：种子轮/天使轮、A轮、B-C轮、Pre-IPO轮。这几段时期分别有哪些特征呢？

首先，初创期的特征是有团队、有想法、有雏形，但是需要资金和资源使项目落地。它的评估依据主要是人和idea，商业计划书看的重点应该是用户痛点、核心产品、竞争优势、行业或市场前景趋势，团队能力和发展与融资规划。

成长期的特征是产品上线需要资金验证商业模式，或者产品已经成熟、商业模式清晰，但是需要资金与资源扩充市场。这时候主要的评估依据就是用户数据，计划书看的重点在市场占有率、竞争优势、壁垒，获客方式和营销计划。

扩张期基本就已经实现初步盈利，细分领域取得领先但是需要资金扩大市场或者与竞争对手抢占市场了。这一时期主要的评估依据是项目变现能力，相对应计划书看的重点则是财务数据和战略规划。

等到稳定期的项目已经准备上市了，需要资金扩展业务补全商业闭环。主要的评估依据是战略回报，所以计划书看的重点则是盈利能力和全局战略。

这四个时期相对应的赚钱期望值是从低确定性到高确定性的过程。由于不同阶段准备的材料不同，本节主要聚焦在初创期和A轮给大家商业计划书撰写思路。

2. How：投资人如何衡量项目的赚钱概率

先把业务赚钱的概率分成两部分：业务天花板和成功概率。

业务天花板即对这类用户提供服务到底有多大的市场空间，成功概率主要是要说清楚为何现在能做以及为何你能做这件事情。可以细分为四个维度：

第一，市场空间大不大。比如说医美，你给用户提供医美服务，市场规模大约是2000亿。如果是电商，那大概是万亿的规模，知识付费是百亿到千亿的规模。虽说你的业务还没有做成，但是如果做成，市场空间会直接限制你的业务发展的上限，所以要保证目标市场规模够大。

第二，是竞争的集中度。因为市场规模大的市场，竞争对手也是比较多的。主要看竞争者有谁，目前业务是否还有进入的空间，空间有多大或者对手多强。

第三，为何现在能做。因为用户有需求，解决方案成立，商业模式成立，能够快速增长。

第四，为何你能做。投资人会看是否有壁垒，别人进来你如何应对、和竞争对手相比用户为啥要选择你，你的团队是否靠谱以及你的经验和资源是否足够。这几个维度是初期衡量项目赚钱概率的方式。

现在我们逐一介绍这几个维度的具体内容以及如何用商业分析前八篇文章的内容来回答这些内容。

A业务天花板：

第一个维度，估算目标市场规模。主要有三种市场规模：

第一，潜在市场规模，指一款产品或服务在现有市场上真正的潜在可以达到的市场规模，或者说你希望产品未来覆盖的消费者人群规模。
第二，可服务的市场规模，指你的产品可以覆盖的人群。
第三，可获得服务的市场规模，指你的产品实际可以服务到的市场范围，这需要考虑到竞争、地区、分发和销售渠道等其他市场因素。

潜在市场规模需要改变产品服务才能搞定，可服务市场规模需要投钱增长才能搞定，而可获得服务市场规模是你现在能力就可以搞定的市场。实际描述整件事情的时候，主要是看你当时听众的需要，但是在整个项目处于考虑的阶段，至少要在三个层面上预估市场的增长率是多少以及背后逻辑是什么。

我们结合之前第四篇文章分享的市场规模估算方式以及案例进行理解。市场规模估算的方式有两个：从上到下，从下到上。

如果你是纺织厂老板，你想聚焦在互联网服装品牌，面向中高端用户，提供的服务是衬衣，那你怎么样预估它的市场规模？这部分第四篇文章详细讲过了，今天就不再复述，这里将当时的内容放在这给大家回顾。

第二个维度，竞争集中度。这之中要回答的是竞争者有谁，该要如何找到竞争者。在第六篇文章讲竞品分析的时候讲到两个维度界定竞争对手，即使用用户和服务两个维度去划分你的竞争者分别有谁。

那么是否还有进入空间怎么判断呢？

首先，看一下目前玩家的细分占比，如果有现成的数据可以直接拿来参考。再来产品服务的用户，是属于原有方案替代还是切中未被满足的需求（增量）。
第二，如果是增量，那么增量空间有多大。
第三，如果是方案替代的话那么你能代替谁，以及对手多强。
第四，该目标天花板多大。
第五，如果是方案替代，你能渗透多少。

B成功概率：

第三个维度，为什么现在你能做这件事情。回顾之前第五篇文章市场分析的内容，讲到用户需求。用户有没有具体明确的目标，有没有明确现状，动力是否足够强烈，痛点够不够大以及目标是否明确。

假设用户有需求，怎么样证明你的解决方案成立？第六篇文章提到PMF概念。产品打造出来，确定跟你的市场是否贴合，针对不同的产品形态用不同的指标衡量。大体上概括就是用户能花钱花时间，用户能复购能留住，用户能传播能记住，有一定的用户基数并且一定程度上能自负盈亏。这一部分是商业模式验证的基础，也是用户价值衡量的基础。

那么怎么证明你的解决方案成立呢，成本最低的方式是通过“关键假设+测试”的方法。比如网约车的案例，其实2005年就有人提了，但是当时没有办法发展网约车，可以用关键假设的方式验证。假设用户愿意在网上打车，司机愿意在网上接单，整体打车体验要优于路边招手。

围绕这三点验证如果回到2005年会发现第三条假设不成立，因为当时智能手机不普及，也没有移动网络没有GPS定位。基本上关键假设的切入点有三个：

一是消费者有价值；
二是能快速传开并乐于使用；
三是当时技术能够实现。

验证关键假设有三个方式：常识经验，调研和自己试验。之前有讲过。验证你的产品到底有没有满足用户需求，必然是以最低的成本去执行某件事。顺序需要根据项目成本确定。但不论是哪一种如果你要验证需求，或是要开始打造产品，你要想办法尽早接触客户，用最低的时间和成本消除项目的不确定性。

再来怎样描述商业模式。之前讲过，使用商业模式画布描述，或是精益画布。如果对标的不是企业而是具体产品模式可以使用精益画布描述。以上这些是定性描述。定量描述可以使用一些工具，比如财务报表。用财务报表去清晰的定量与预测未来走势。

财务三张表是：损益表记录公司收入支出和利润的情况，现金流量表记录流入和流出的现金情况，资产负债表记录公司拥有多少资产，多少负债。通过这三张表，针对商业模式进行未来的财务估算预测。

那么如何判断商业模式是否成立且具有潜力，这里面涉及到的评估维度可以参考“和创业大师学写商业计划书”里的评估维度：税后利润、收回成本时间、实现正现金流时间，ROI潜力、价值、资本化要求，退出机制和总价值创造潜力。模式价值评估的本质，就是跟其他投资项目或现有玩家对比，比谁更有赚钱潜力。

是否能快速增长。在此要先了解三个概念：生命周期总价值（LTV），即用户的终身价值，是公司从用户所有的互动中所得到的全部经济收益的总和；用户获取成（CAC），即你花多少钱去获取一个客户；成本（Total Cost），包括固定成本即不随业务量改变的成本；还有变动成本，就是增加一单位的产量也随之增加的成本。

快速增长的条件，同时具备有用户快速增加的手段与LTV＞CAC+变动成本这两个条件，否则增长过程很容易因入不敷出而导致项目资金断裂。

第四个维度，为何你能做。

首先是壁垒，你的项目花了500万而巨头花200万就能做到一模一样，你花500万而巨头花1000万甚至更多都赶不上，铁定是后者够受投资人喜欢。如果你赚到钱，那一定有其他竞争者也想来赚钱，这代表过一段时间你的业务利润一定会减少。如果你的公司有手段能阻挡竞争者，阻止对方窃取利润，那你的利润就能守住。

当时商业分析第四篇文章讲到六个常见的竞争壁垒，这里就不复述了。这里面考察竞争壁垒衡量的维度有三个：价值性、稀缺性、难以模仿性。

那么考察竞争壁垒的四个步骤是什么：

首先根据财报评估公司历史上的盈利能力；
其次评估公司利润的来源，找出是什么阻碍竞争者窃取利润；
然后评估一家公司能阻挡竞争者多久；
最后看产业地图了解行业内的公司是怎样和其他公司竞争的。

最后总结一下赚钱概率高的项目的5个特征：

天花板高，增长空间很大；
有壁垒，未来有机会获取高集中度；
速度快，能快速复制快速增长，商业模式足够简单能吸引很多人哄抬股价；

有人接盘，靠利息赚钱太慢；

团队靠谱，有诚信有经验，学习强能执行。

3. What：商业计划书内容构成与案例

接下来结合一些模板帮助大家理解上午计划书的撰写。如果你观摩过别人的商业计划书，你会发现其实每个人他的写法和习惯都不尽相同，但是基本还是围绕赚钱概率公式来写的。这里能给各位提供模板，方便第一次撰写商业计划书的人学习。模版只是形式，内容重点还是刚刚上面讲的核心逻辑。

第一，内容上要讲你们是谁，描述项目概况和团队概况。
第二，要讲目前项目的市场有多大，市场规模和行业竞争度如何。
第三，所处行业痛点和用户需求。
第四，如何解决行业痛点或用户需求。
第五，你的竞争对手如何，都有谁？有什么不同？怎么实现弯道超车？
第六，运营现状及未来策略。
第七，融资计划，金额多少？用途是什么？

投资亮点是你要描述市场地位，团队实力，供应优势等等这些东西。再来可以介绍一下团队情况，如果团队很好那大家自然更愿意看。再来说项目是什么，或者行业概况、需求分析、商业模式、竞争格局、运营现状、未来规划或者融资计划。投资亮点不用太多，四五点即可，原则上不建议超过六点。

团队介绍是早期项目最重要的部分，要体现团队的契合度。项目是啥可以使投资人对项目有初步的了解，行业概况中市场成长性是描述的关键，行业痛点是分析商业模式的基础，商业模式的着眼点应该在用户策略，竞争格局关键在于体现差异化的优势，运营现状要突出关键指标的成长性，未来规划的核心是未来发展的策略，融资用途是结合未来策略的资金落地行为，务必要一一对应。具体大家可以参考以下几张图。